Projekte sind, nicht erst seit dem nun schon sprichwörtlichen „Flughafen Berlin“, häufig im weitesten Sinne des Wortes „ergebnisoffen“. Sie stellen für alle Beteiligten ein gewisses Wagnis dar, gleichgültig ob sie als Mitarbeiter, Projektleiter, Leitungsausschuss-Mitglied oder als Unternehmenslenker beteiligt sind. Projekte dauern zu lang, benötigen mehr Ressourcen als geplant, setzen die falschen Prioritäten und kommen am Ende zu unbefriedigenden Ergebnissen. Die Geschichte des Projektmanagements ist davon gekennzeichnet, dass immer wieder neue Methoden entwickelt wurden, um diese und andere Risiken auszuräumen. Mit diesem Ziel tritt auch das Lean Project Management an.
Das Konzept basiert auf den Grundsätzen des Lean Management und kann als eine Variante von Six Sigma oder auch als eine Variante des klassischen Projektmanagements betrachtet werden, das mit Prinzipien Agiler Softwareentwicklungsmethoden angereichert wurde. Lean Project Management zielt darauf ab, schnelle Projektergebnisse zu erreichen und wirkungsvolle Resultate zu erzeugen, gerade in Situationen, in denen große Herausforderungen zu bewältigen sind.
Und „Wirkung“, im Englischen „Impact“, ist der Schlüsselbegriff der Methode. Die Perspektive des Lean Project Management sieht das Projekt von der Wirkung her und zwar von seinen umfassenden Auswirkungen und Einflüssen her. So steht am Anfang eines Projekts zunächst auch eine Analyse der Auswirkungen und Einflussfaktoren, die mit dem Projekt einhergehen. Dabei geht es um die Auswirkungen auf Menschen, Prozesse und Technologien, sowohl im Unternehmen selbst als auch außerhalb. Während der Impact-Analyse gilt es, alle Beteiligten und Betroffenen zu erfassen und deren Bedürfnisse und Sichtweisen zu verstehen. Damit sind nicht nur Projektinitiatoren, Mitglieder des Lenkungsausschusses, die Geschäftsleitung oder Kunden gemeint, sondern im wahrsten Sinne des Wortes die vom Projekt Betroffenen. Eben Menschen, die von Veränderungen, die das Projekt bewirken wird, betroffen sind. Schließlich sollen damit nicht nur die Einflussfaktoren erfasst werden, die vom Projekt ausgehen, sondern insbesondere diejenigen, die auf das Projekt wirken bzw. zurückwirken werden. Projekte sind in gewisser Weise wie Steine, die man in einen Teich wirft, sie erzeugen Wellen und jede Menge Reflektionen. Die Wellen werden von Begrenzungen und Hindernissen zurückgeworfen. Die zunächst klaren Muster werden überlagert von zahlreichen Reflektionsmustern. Lean Project Management will auch solche Reflektionen erkennen und in der Projektarbeit berücksichtigen.
Der zweite wichtige Begriff des Lean Project Management „Müllvermeidung”, also die Vermeidung von Verschwendung, er stammt direkt aus den Ursprüngen des Lean Production, wie es Taiichi Ohno entwickelt hat (Toyota Production System: Beyond Large-scale Production). Er identifizierte sieben Formen von Verschwendung, die sich auch auf Projekte übertragen lassen, wie dies beispielsweise in einem Papier der GPM zum Lean Project Management geschieht:
Quelle: http://www.gpm-infocenter.de/uploads/PMMethoden/Lean%20Project%20Management.pdf
Es gibt sicher auch eine Reihe anderer Möglichkeiten, um die Quellen der Verschwendung aus der Produktion in die Projektarbeit zu übersetzen. Aber schon diese Gegenüberstellung zeigt das Potenzial, das Lean Management im Rahmen von Projekten entfalten kann. Und sie zeigt, dass Lean Management die Quellen der Verschwendung nur schwächen kann, wenn die folgenden Themen klar gestellt werden und ständig überprüft werden:
- Definition des Kunden
- Bestimmung dessen, was für den Kunden einen Wert darstellt.
- Überprüfung der Projektaktivitäten im Hinblick auf den Beitrag zu diesem Wert.
- Das Ergebnis (Impact) als ständiges, zentrales Kriterium der Projektsteuerung.
- Bestimmung des richtigen Lieferzeitpunkts.
- Bestimmung der konkreten Quellen von Verschwendung.
Bewertung
Die Stärken von Lean-Project-Management-Konzepten, wie Lean Product Development, Scrum oder Lean Public-Private Partnership (s. a. Pautsch/Steininger 2014) liegen in der klaren Ausrichtung der Projektarbeit auf das Ergebnis und in der, zum Teil, strengen Strukturierung der formalen Abläufe im Projekt. Eine weitere Stärke liegt in der grundsätzlichen Offenheit gegenüber äußeren Einflüssen, die als Impulse für Verbesserungen betrachtet werden. Taiichi Ohno ließ wohl auch Fließbänder still stehen, bis Fehlerquellen gefunden und beseitigt wurden.
Die Grenzen der Methoden stecken, wie der sprichwörtliche Teufel, im Detail, denn es ist häufig nicht so offensichtlich, wo der Fehler steckt, welche Projektergebnisse tatsächlich einen Wert für den Kunden darstellen oder welchen Einflüssen das Projekt tatsächlich ausgesetzt ist, oder welche „Nebenwirkungen“ das Projekt erzeugt. Außerdem ist die Methode auf die aktive Mitwirkung der Beteiligten sowie auf deren Haltung und Motivation angewiesen.
Lean Project Management setzt kommunikative und fachliche Kompetenzen der Beteiligten voraus, bietet aber – und das kann man als Schwäche verstehen – keine methodischen Hinweise an, wie diese Kompetenzen eingefordert oder gefördert werden könnten. So haben sich beispielsweise in der Softwareentwicklung mit dem sogenannten Craftmanship Tendenzen entwickelt, die gerade fachliche und kommunikative Kompetenzen ergänzend zu „leanen“ Methoden in den Fokus stellen.
Fazit
Gerade wenn man Effizienz in den Vordergrund stellen möchte, überflüssige Aufgaben eliminieren will, und wenn es gelingt, auf die Auswirkungen des Projekt zu fokussieren, sind „leane“ Methoden stark. Insbesondere wenn die Beteiligten Kenntnisse und Erfahrungen im Lean Project Management mitbringen, erleichtert das Korsett der Methode, dass interdisziplinäre mithin zusammengewürfelte Projektteams schnell hoch produktiv werden. In einem Kontext, in dem immer neue Aufgaben flexible Reaktionen von Verlagen erfordern, werden Projekte, die Veränderungen herbeiführen sollen, immer häufiger an der Tagesordnung sein. Da beschleunigt eine verlagsweite einheitliche „leane“ Methode die Projektarbeit.
Literaturhinweis: Lean Project Management – Projekte exzellent umsetzen; Peter Pautsch, Siegfried Steininger (Carl Hanser Verlag)
http://www.hanser-fachbuch.de/buch/Lean+Project+Management/9783446440449